La stratégie des organisations

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Annales corrigées
Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : La stratégie des organisations

Sujet de type Bac – Conserverie Chancerelle : entre tradition et modernité…

Comment valoriser la tradition héritée du passé, tout en anticipant les attentes des consommateurs ? C’est la question que se posent, chaque jour, les dirigeants de l’entreprise Chancerelle.

À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 6, vous analyserez la situation de management en réalisant les travaux suivants :

1. Montrez que l’évolution de la conserverie Chancerelle repose sur une démarche entrepreneuriale continue.

2. Quelles sont les spécificités du système de production et de distribution de la conserverie Chancerelle ? Montrez que ces spécificités sont au cœur du projet d’entreprise de la conserverie Chancerelle.

3. À l’aide de l’outil d’analyse de votre choix, réalisez un diagnostic stratégique de l’entreprise Chancerelle.

4. Identifiez les critères de performance de l’usine de Douarnenez les plus pertinents au regard de la stratégie de l’entreprise.

5. Proposez des évolutions stratégiques ou opérationnelles permettant d’améliorer les performances de la conserverie Chancerelle.

Annexe 1 : Présentation de la conserverie Chancerelle

Plus ancienne conserverie de sardines au monde, Chancerelle s’applique, depuis 1853, à conjuguer poisson de qualité avec recettes fines et variées pour offrir aux gourmands des produits toujours plus savoureux. Une connaissance exceptionnelle du poisson, transmise de génération en génération, une fabrication alliant méthodes artisanales d’autrefois et procédés de fabrication modernes… Voilà ce qui fait la fierté de la maison Chancerelle, dont les équipes perpétuent avec passion le succès qui accompagne le groupe et la marque Connétable depuis plus de 150 ans.

Les trois valeurs principales qui font le quotidien de Wenceslas Chancerelle :

– la création de produits de grande qualité fabriqués à la main selon les techniques traditionnelles ;

– le développement de Connétable, marque forte et reconnue dans toute la France ;

– une grande diversité de recettes répondant aux attentes de consommateurs toujours plus exigeants.

Les chiffres clé de l’entreprise :

– 310 salariés, dont 70 % de femmes ;

– la 3e entreprise française du secteur de la conserve de poissons ;

– une entreprise familiale et indépendante ;

– un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros en 2014 dont :

– 5 % réalisés à l’export (Grande-Bretagne, Pays-Bas, Suisse, Autriche, Belgique),

– et 65 % du chiffre d’affaires global réalisé grâce aux sardines ;

– 45 % de notoriété globale auprès des consommateurs, d’après un point Ifop. Une notoriété qui a doublé depuis 2000.

Connétable est la première marque de sardines entières à l’huile d’olive en France mais aussi le leader du marché du thon blanc et du thon albacore à l’huile d’olive avec son thon Le Savoureux.

http://www.connetable.com/le-groupe/3-chancerelle

Annexe 2 : L’historique de l’entreprise Chancerelle

Lorsque, à la fin du xviiie siècle, Nicolas Appert découvre un procédé de conservation révolutionnaire – l’appertisation –, Robert Chancerelle comprend immédiatement tout l’intérêt de la stérilisation. En 1853, il crée à Douarnenez la première conserverie encore appelée « friture ».

En 1866, Wenceslas, prend la suite de son père avec le même talent. Il gère la pénurie de sardine bretonne de 1880-1886, en développant son activité à l’étranger. Son fils Robert lui succède en 1895. Ce dernier doit lui aussi faire face à la disparition du poisson, de 1902 à 1913. L’entreprise se trouve alors en grande difficulté. C’est la déclaration de la guerre 14-18 qui va relancer l’usine : l’armée a besoin de conserves.

Marc, fils de Robert, devra œuvrer en pleine crise des années 1930. Les conserveries ferment les unes après les autres. Celles qui restent doivent faire face à la concurrence internationale. C’est le début de la mécanisation. En 1949, son fils Robert intègre à son tour l’entreprise. Une mission difficile attend le représentant de la 5e génération. Il se bat comme un diable pour relancer la conserverie et développer notamment la marque Le Connétable.

De 1988 à 2006, Eric Chancerelle, 6e du nom, perpétue la tradition familiale avec la même conviction. Avec ses deux beaux-frères, Edouard Paulet et Antoine Peigné, il assume le double enjeu : maintenir le savoir-faire traditionnel – gage de qualité des produits – et investir dans des innovations techniques performantes permettant d’élaborer des recettes adaptées aux goûts actuels. En 2011, Edouard Paulet, Président de Wenceslas Chancerelle, continue à faire de Connétable une marque forte, synonyme de qualité.

http://www.connetable.com/le-groupe/3-chancerelle

Annexe 3 : Une fabrication traditionnelle

• Ce qui fait la différence ? Les doigts de fées des ouvrières

Aujourd’hui encore, la préparation du poisson est un travail exclusivement féminin. Les équipements ont évolué, ils sont en grande partie automatisés, mais le savoir-faire des femmes, transmis de génération en génération, reste irremplaçable.

Et si les sardines Connétable sont si réputées, c’est parce qu’elles sont préparées à l’ancienne. Parées à la main par les femmes aux gestes sûrs, les sardines sont rapidement frites avant d’être emboîtées avec le plus grand soin. Un procédé manuel de plus en plus rare et gage de qualité.

• Qualité et innovation

Faire évoluer les process et les outils de fabrication, toujours privilégier la qualité, élaborer de nouvelles recettes afin de dynamiser le marché… Le laboratoire de Recherche et développement, créé il y a cinq ans, est une des pierres angulaires du développement de la conserverie. Chaque année, le service Recherche & Développement planche sur une cinquantaine de recettes. De l’idée à la production industrielle, seules cinq à six recettes passent le filtre des tests.

http://www.mairie-douarnenez.fr/index.php/economie/les-conserveries.html

Publié le jeudi 19 janvier 2012 18:42

Annexe 4 : Chancerelle investit à Agadir

La conserverie française Chancerelle de Douarnenez vient de prendre une participation chez Belma, à Agadir, pour sécuriser ses approvisionnements en sardines fraîches. Paradoxalement, la décision d’acheter un tiers du capital de Belma a été prise pour maintenir l’emploi dans la société localisée dans le Finistère. « Si nous sommes entrés chez Belma, c’est pour garder les clients et la puissance commerciale », explique à Ouest France, Édouard Paulet, directeur général de Chancerelle, leader français en valeur avec sa marque « Connétable », la plus chère du marché en France. Pour des raisons évidentes de rentabilité, Chancerelle ne peut plus produire, à Douarnenez, ses conserves au rapport qualité-prix particulièrement serré, alors qu’au Maroc, les salaires sont dix fois moins élevés. À Agadir, la nouvelle usine de Belma, qui emploie plus de mille personnes, traite entre 18 000 et 20 000 tonnes de sardines par an, pour une centaine de marques différentes et un marché essentiellement européen (55 % du chiffre d’affaires) et africain (30 %).

Challenge hebdo - http://www.maghress.com/fr/challenge/3856

Annexe 5 : Le déclin de l’industrie sardinière

(…) Justement, vers le milieu du xxe siècle, la production décroît amorçant le déclin de cette industrie sardinière. Pour quelles raisons cette industrie « grand luxe » s’est-elle effondrée ?

Plusieurs raisons expliquent le déclin de cette industrie. La première et la plus évidente est la disparition des sardines bretonnes et vendéennes, disparition amorcée entre les deux guerres mais qui s’est accentuée après la Seconde Guerre mondiale (…). En outre, pour faire face à la concurrence du Maroc et du Portugal, autres producteurs de sardines en boîte, les conserveries ont cherché à diminuer leurs coûts de production. Progressivement, le produit est devenu plus abordable mais, revers de la médaille, bien moins goûteux. On en perçoit très vite les conséquences : ne retrouvant plus les qualités gustatives du produit, les consommateurs historiques – noblesse et bourgeoisie – ont cessé d’acheter cette denrée, ce qui a provoqué l’effondrement des exportations ; parallèlement, avec le développement des conserves produites à moindre coût, la boîte de sardines est devenue accessible aux plus modestes.

L’industrie sardinière du littoral Atlantique et cette production « grand luxe » ont-t-elles complètement disparu de nos jours ?

On pourrait répondre par l’affirmative tant cette industrie n’a plus grand chose à voir avec ce qu’elle a été. Ainsi, en l’espace d’une dizaine d’années, entre 1955-1960 et 1970, la quasi totalité des conserveries vont fermer les unes après les autres. Avec elles, c’est tout une activité agroalimentaire qui s’éteint. On dénombrait plus de 250 conserveries dans les années 1960 ; il n’en reste aujourd’hui qu’une douzaine sur les côtes françaises. Certes toutes n’ont pas disparu. Celles qui ont gardé ce savoir-faire, n’ont pu le faire qu’en diversifiant leur offre avec des conserves de maquereaux ou de thon par exemple. Depuis une quinzaine d’années, ces conserveries ont recommencé à préparer des sardines à l’huile « à l’ancienne », c’est-à-dire des sardines travaillées fraîches et manuellement.

Entretien réalisé par Lucie Gillot, Mission Agrobiosciences. Emission d’avril 2010 de « Ça ne mange pas pain ! »

Les dents de la mer - http://www.agrobiosciences.org/?page=imprime&id_article=2835

Annexe 6 : L’évolution de la filière pêche en France

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Les filières pêche et aquaculture en France, Édition avril 2014 FranceAgrimer 2014

Corrigé

1. La démarche entrepreneuriale ne se limite pas à la création de l’entreprise. C’est un état d’esprit qui anime (ou non) les dirigeants et qui conduit à faire évoluer l’entreprise, à la développer, notamment par la mise en œuvre d’innovations.

Quelques exemples permettent d’illustrer cette logique entrepreneuriale :

– la mise en œuvre du nouveau procédé de conservation des sardines par appertisation au xixe siècle ;

– le développement de l’internationalisation de l’activité dans les années 1880 pour répondre à la pénurie d’approvisionnement ;

– la mécanisation de la production dans les années 1930 ;

– le développement d’une stratégie de marque dans les années 1950-1960 ;

– la recherche continue d’innovations permettant d’élaborer de nouvelles recettes adaptées aux goûts actuels ;

– l’internationalisation de l’activité (approvisionnements, production) au début du xxie siècle.

2. Le système de production de Chancerelle doit tout d’abord respecter les contraintes propres à toute industrie agroalimentaire (respect de la chaîne du froid…).

Mais l’industrie de la sardine présente en outre certaines particularités : saisonnalité de l’activité, aléas de l’approvisionnement (les matières premières ne sont jamais congelées), technicité de la production, évolution rapide des goûts des consommateurs.

Enfin, le système de production et de distribution de Chancerelle présente certaines spécificités : internationalisation progressive des approvisionnements, mécanisation limitée de la fabrication, orientation progressive de l’activité vers les marchés du frais et du surgelé, distribution essentiellement confiée aux grandes surfaces.

Le projet d’entreprise de Chancerelle intègre ces différentes contraintes. En effet, l’entreprise, malgré sa croissance (et les impératifs de régularité de la production exigée par la grande distribution), souhaite conserver une fabrication traditionnelle. Ces procédés traditionnels nécessitent une main-d’œuvre nombreuse, et supposent d’enchaîner plusieurs opérations longues et délicates. Les processus de fabrication répondent évidemment au choix de positionnement commercial de l’entreprise : il ne s’agit ni de garder une production manuelle purement artisanale ni de concurrencer les entreprises étrangères produisant des conserves bon marché mais de faible qualité.

3. Il est possible d’établir le diagnostic stratégique demandé à partir de la matrice SWOT :

PB_9782216129348_T_STMG_02_Management_Tab_1

4. En s’appuyant sur une analyse fonctionnelle, on peut notamment citer les éléments suivants :

PB_9782216129348_T_STMG_02_Management_Tab_0

5. Il est possible de s’appuyer sur le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan qui comporte quatre axes principaux :

axe financier : pour satisfaire les actionnaires, Chancerelle doit accroître ses bénéfices et mettre en œuvre des actions permettant de garantir la pérennité de son activité. Cela suppose de conquérir des parts de marché et/ou d’intervenir sur de nouveaux marchés, de revoir la stratégie de gamme, de trouver de nouvelles sources de financement ;

axe clients : l’entreprise peut faire évoluer son activité pour répondre aux évolutions des attentes des consommateurs. Cet impératif justifie la création continue de nouvelles recettes ou l’intervention de l’entreprise sur le marché des produits frais et surgelés ;

axe processus internes : l’entreprise doit pouvoir maîtriser ses approvisionnements, sauvegarder son savoir-faire spécifique, pérenniser ses canaux traditionnels de distribution, etc. ;

axe apprentissage et croissance : l’entreprise doit faire évoluer son système d’approvisionnement, intégrer les nouvelles unités de production (Agadir), acquérir une réelle maîtrise de la production de produits frais et congelés, réorganiser les différents sites de production, établir de nouvelles relations commerciales pour élargir ses canaux de distribution.