Le processus et le diagnostic stratégiques

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Annales corrigées
Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le processus et le diagnostic stratégiques

Sujet de type Bac – Les projets d’évolution des skis « Lacroix »

La société « Skis Lacroix », reprise en 1999 par Bertrand Roy, fabrique et commercialise des skis très haut de gamme, distribués principalement par des détaillants dans les stations alpines huppées, de Val d’Isère à Megève. « Les stations de ski ont vu arriver une clientèle de plus en plus riche, pour laquelle il n’y avait pas d’offre différenciée, comme avec les voitures par exemple. J’ai voulu proposer des skis à la fois élégants et technologiques, fruits de recherches très pointues » déclare Bertrand Roy qui pense maintenant prendre des décisions majeures afin de développer son entreprise.

Vous analyserez la situation de management décrite dans les annexes ci-dessous en répondant aux questions suivantes :

1. Repérez les éléments d’information permettant d’alimenter le diagnostic interne et externe de l’entreprise.

2. Analysez les quatre orientations envisagées des Skis Lacroix. Ces évolutions vous paraissent-elles pertinentes ?

3. Que pensez-vous du processus de décision aboutissant à la mise en œuvre de ces évolutions ?

Annexe 1 : Les projets d’évolution des skis Lacroix

La diversification de l’entreprise : il est possible de profiter du succès et de la notoriété de la marque pour fabriquer des bâtons, des casques et pourquoi pas des gants et des bonnets. La création de casques innovants intégrant des lunettes hi-tech est également à l’étude.

L’évolution de la distribution : à l’heure actuelle, les détaillants commercialisant les produits « Skis Lacroix » ne touchent qu’un faible pourcentage de la clientèle potentielle. Pourquoi ne pas proposer les modèles de base dans les supermarchés de la région ou chez les grands distributeurs d’articles de sport ? Pourquoi ne pas proposer des produits d’autres marques dans les magasins « Skis Lacroix » ?

L’internationalisation de la production : si l’on veut élargir la clientèle, il paraît nécessaire de proposer des skis à des prix raisonnables. Pourquoi, à l’instar de plusieurs concurrents, ne pas délocaliser l’activité vers les pays asiatiques ? Cela permettrait d’accroître la marge et de disposer des finances nécessaires pour développer l’activité de recherche de l’entreprise dans les hautes technologies (glisse, fixations, matériaux composites)…

La recherche de nouvelles cibles : pourquoi ne pas s’attaquer au marché russe ?

Ces quatre propositions sont présentées par Bertrand Roy à ses principaux collaborateurs lors d’un comité de Direction. Les avis sont partagés. Mais Bertrand Roy est considéré par tous les salariés comme étant le seul décideur : c’est lui seul qui assumera les choix définitifs et leurs conséquences.

L.I

Annexe 2 : Le positionnement des skis Lacroix

À l’heure où la plupart des entrepreneurs s’efforcent de rationaliser leur production et réduire leurs coûts, Bertrand Roy recherche au contraire les matériaux les plus raffinés, sans jamais se préoccuper de ce que cela pourrait coûter. Les skis « La Bannière » sont fabriqués sur mesure. Le produit phare, le modèle « Luxor » est élaboré en fonction du poids, de la taille et du niveau technique de son futur propriétaire. Il allie haute technologie et marqueterie d’art. Les skis des clients les plus fortunés peuvent être personnalisés par un artiste-joaillier et estampillés d’un décor en or blanc et diamants. Le prix de la paire de skis peut alors dépasser 50 000 euros.

L.I

Annexe 3 : Le développement des skis Lacroix

Le marché mondial du ski est en baisse. « Il se vendait 7 millions de paires de skis chaque année à la fin des années quatre-vingt, contre 3 millions aujourd’hui ». Pour asseoir son développement, la société va développer d’autres gammes de produits dans des secteurs connexes. Après les gants, elle vient de mettre sur le marché une gamme de vêtements d’hiver très haut de gamme. Comptez entre 900 et 1 500 euros pour une veste. D’ici à cinq ans, l’activité « skis » ne devrait plus représenter que 20 % du chiffre d’affaires de Lacroix, contre 70 % aujourd’hui. Un pas de plus pour asseoir le côté luxueux de la marque. (…)

François Sapy, 6 sept 2012

Annexe 4 : La clientèle internationale des skis Lacroix

Avec une cible aussi haut-de-gamme, Lacroix ne vend évidemment pas qu’aux riches Français. Aujourd’hui, 50 % du chiffre d’affaires provient de l’export. « En plus, notre clientèle achète plutôt ses skis sur son lieu de villégiature » rappelle Bertrand Roy. « Une partie des skis vendus à Courchevel ou Val d’Isère est achetée par des étrangers. »

D’ailleurs, ce sont aussi dans les stations étrangères que Lacroix fait ses meilleures ventes à l’export. L’Autriche, la Suisse ou l’Italie fournissent le gros des clients hors de la France. « Dans certaines stations alpines, nos skis sont aussi proposés à la location aux clients des grands hôtels », précise Bertrand Roy. Seule exception à ces points de vente en altitude : le marché russe. Les ventes de skis sont an forte hausse à Moscou.

Fondé en 1967, Lacroix était à l’origine positionné sur les skis de compétition, avant de se réorienter dans les années 1980 vers le marché du luxe. Une manière de jouer sur l’image de la France ? « On aurait pu être Suisses » dément Bertrand Roy. D’ailleurs, la part du marché national est appelée à baisser. « Nous souhaitons réduire la part des ventes en France de 50 à 20 %. »

http://www.journaldunet.com/economie/les-dix/produits-francais-exportati...

Corrigé

1. Le diagnostic interne de l’entreprise doit intégrer les éléments suivants :

– forte notoriété et image très positive de la marque ;

– savoir-faire exceptionnel (même si la production est sous-traitée) ;

– circuit de distribution limité à quelques détaillants et magasins de luxe.

Le diagnostic externe de l’entreprise doit intégrer les éléments suivants :

– absence de concurrents directs ;

– marché des skis en perte de vitesse ;

– contexte de crise économique mais secteur du luxe très porteur.

2. Ces décisions stratégiques (pour la plupart fictives) s’inscrivent dans une logique de croissance rapide de l’entreprise qui constitue, en elle-même, une orientation stratégique dont les fondements peuvent être discutés.

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3. Le processus n’est pas décrit en détail dans les annexes mais il est possible de formuler certaines remarques en s’appuyant sur l’analyse du processus de décision de Simon :

intelligence : le point de départ du processus décisionnel peut constituer un premier sujet d’analyse. L’entreprise Skis Lacroix est seule sur son créneau et n’a pas de concurrent direct. Le souhait d’élargir la clientèle est légitime, ce n’est en rien un impératif de survie. L’objectif de recherche d’une croissance interne doit être justifié. D’autre part, les propositions présentées par le dirigeant ne semblent pas résulter d’une réflexion collective et approfondie ;

modélisation : les quatre orientations présentées reposent-elles sur des études préalables sérieuses ? Tiennent-elles suffisamment compte des spécificités de l’entreprise ? D’autres options étaient-elles envisageables ? Beaucoup de questions qui mériteraient d’être posées…

choix : le dirigeant des Skis Lacroix est reconnu comme le seul véritable décideur de l’entreprise. Les projets présentés ne recueillent pas un réel consensus auprès des membres du comité de direction, mais ces derniers ne semblent qu’indirectement associés aux processus décisionnels et ne souhaitent apparemment pas prendre le risque de s’opposer aux décisions du dirigeant.

Ce processus de décisions est caractéristique du fonctionnement de nombreuses PME. Un regard critique peut conduire à un certain nombre de suggestions : il s’agirait au préalable de préciser le projet entrepreneurial de l’entreprise et d’étudier plus en détail les opportunités et menaces de son environnement. Dans un second temps, des orientations stratégiques peuvent être précisées. Le bien-fondé de ces orientations doit être vérifié (études de marché, analyses de coûts…). Enfin, les principales décisions stratégiques doivent dans la mesure du possible être consensuelles.