Coopération, facteurs de motivation et qualité de vie au travail

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Fiches
Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Comment fédérer les acteurs de l'organisation ?

A La mise en œuvre de la coopération entre les acteurs

Toute action collective suppose une coopération entre les différents acteurs de l’organisation qui travaillent de façon interdépendante. Mais la coopération ne se décrète pas et n’est pas toujours spontanée ; ce sont les processus qui créent naturellement des interdépendances dans le travail.

Il est possible d’identifier plusieurs modes d’action coopératifs : groupes de projet, réunions, techniques de créativité, outils collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, communautés de pratiques.

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Le concept de communauté de pratiques

Pourquoi, dans un contexte économique de plus en plus compétitif, les membres de différentes entreprises auraient-ils avantage à partager leurs connaissances ? D’après Etienne Wenger, « Quand un membre d’une communauté rencontre un problème vraiment difficile, les autres s’y intéressent non seulement parce que ça pourrait éventuellement être un de leurs problèmes, mais aussi parce que ça ajoute à leur réputation ». On raconte que le concept de communauté de pratiques a été imaginé par les réparateurs de photocopieuses de la société Xerox. Et ce n’est pas lors de formations de techniciens que se développait leur efficacité mais bien au travers de discussions que ces techniciens avaient, en dehors du travail, lors d’échanges informels autour d’un café ou au cours d’un repas.

#exemple

La communauté de pratiques

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La mise en œuvre de la coopération peut être accompagnée par des dispositifs numériques (plateformes collaboratives, agendas partagés, messagerie instantanée interne, intranet, extranet, gestion informatisée des flux de travail, réseaux sociaux d’entreprises, communautés de pratiques).

La mobilisation des ressources humaines consiste, pour l’organisation, à rassembler ses membres afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs dans une logique de performance.

B L’influence des facteurs de motivation dans la performance

Mobiliser ne suffit pas, encore faut-il que chacun soit motivé. Or, la motivation ne se décrète pas non plus ; elle dépend de facteurs internes et externes à l’individu qui influencent son comportement. Le cadre et les conditions de travail, la rémunération, la communication interne, le contenu du travail sont autant de facteurs qui peuvent renforcer la mobilisation, la motivation et la satisfaction.

À savoir

Au début du xxe siècle, on considérait que la motivation des salariés ne reposait que sur des stimulations financières (Ford) ou sur une amélioration des conditions matérielles de travail.

Mais les dirigeants des organisations ont peu à peu compris qu’il ne s’agissait pas des seuls facteurs de motivation. Elton Mayo fut l’un des premiers à le démontrer à la suite d’une célèbre expérience menée dans l’usine d’Hawthorne de la Western Electric. Il a notamment mis en évidence l’importance du groupe de travail et des relations avec l’encadrement. La prise en compte de ces facteurs psychosociaux a conduit au développement du mouvement dit des « relations humaines ».

Ainsi, il appartient à l’équipe dirigeante d’une organisation d’analyser le degré d’implication et de motivation des différentes catégories de salariés et de mettre en œuvre, le cas échéant, une politique de motivation qui peut comporter des éléments financiers (primes, participation…) et non financiers (évolution de la communication interne, système de promotion, formation, services aux salariés, etc.).

C La qualité de vie au travail, un déterminant du bien-être au travail

La qualité de vie au travail (amélioration des conditions de travail, prévention des risques majeurs, des risques psychosociaux, hygiène, sécurité) est un élément déterminant du bien-être au travail et une source de performance. Or, les différentes études menées par les organismes spécialisés montrent un accroissement des risques psychosociaux (RPS) qui créent une vraie souffrance au travail.

La réglementation contraint aujourd’hui les entreprises à anticiper les RPS et à mettre en œuvre des actions destinées à les réduire. Mais au-delà des contraintes juridiques, les entreprises ont pris conscience des risques financiers et humains liés aux accidents du travail, maladies professionnelles et autres RPS. Elles sont de plus en plus nombreuses à rechercher les facteurs de stress et à mettre en œuvre des stratégies préventives ou des actions correctrices : évolution de l’organisation du travail, concertation sur les objectifs opérationnels, meilleure information des salariés, etc.