La stratégie des organisations

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Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : La stratégie des organisations

La stratégie des organisations

Positionnée sur un marché concurrentiel, l’entreprise doit se distinguer de ses concurrents. Le processus stratégique lui permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir duquel elle va construire sa stratégie. Si les organisations publiques et les associations ne connaissent pas, en principe, cette concurrence de marché, elles doivent néanmoins atteindre des objectifs définis par leurs missions et mettre en place une stratégie.

1Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ?

A Spécialisation ou diversification ?


Se concentrer sur un domaine d’activité : la spécialisation

• La spécialisation est la stratégie par laquelle une organisation limite son activité à un domaine spécifique, souvent fondé sur une compétence ou une technologie unique, pour développer un avantage concurrentiel.

• Une entreprise suivant une telle stratégie peut en attendre quatre avantages : réalisation d’économies d’échelle, création d’effet d’expérience et de synergies, obtention de la taille critique (ou nécessaire) dans la spécialité concernée, consolidation de l’image.

• La réussite d’une stratégie de spécialisation dépend de plusieurs conditions :

– le domaine d’activité doit être en phase de croissance ;

– les compétences et technologies mises en œuvre doivent être parfaitement dominées et actualisées.

De plus, l’entreprise reste vulnérable aux aléas conjoncturels et aux ruptures technologiques.

Maîtriser plusieurs domaines d’activité : la diversification

• La diversification consiste à ajouter de nouveaux métiers aux activités actuelles de l’organisation. Cette stratégie est très répandue dans la vie des entreprises car elle permet :

– de répartir et donc de réduire les risques ;

– d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en s’orientant vers de nouveaux marchés plus porteurs.

• La diversification peut être technique (nouvelles matières ou nouveaux procédés de fabrication…) ou commerciale (offre de nouveaux produits et/ou recherche de nouveaux segments de clientèle).

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La diversification peut entraîner des risques : réactions des concurrents, coûts élevés, compétences techniques insuffisantes…

B Domination par les coûts ou différenciation ?


L’affrontement direct : la stratégie de domination par les coûts

• L’objectif consiste à proposer à la clientèle des produits ou des services de qualité équivalente à celle des concurrents mais à un prix inférieur.

• Les avantages pour l’entreprise sont alors évidents : élimination des concurrents moins performants, croissance des ventes et de la part de marché, amélioration de la rentabilité et de l’autofinancement, création de barrières à l’entrée sur le marché.

• On associe parfois à la stratégie de domination par les coûts le nom de l’industriel américain Ford qui eut le premier l’idée de proposer à la clientèle des véhicules standardisés et moins chers. Pour réduire les coûts, il est possible d’optimiser l’approvisionnement et la production, de réduire les marges commerciales ou encore de spécialiser l’activité.

• La réussite d’une stratégie de domination par les coûts suppose d’abord que l’entreprise intervienne sur un marché capable d’absorber des volumes importants (produits banalisés, cible large, phase de croissance…). Elle nécessite également d’importants investissements ainsi qu’une démarche de recherche perpétuelle d’économies qui peut s’avérer inefficace si des produits de substitution apparaissent sur le marché…

À savoir

Une analyse de la chaîne de valeur (modèle de Porter) permet de distinguer les activités de base créatrices de valeur des fonctions dites « de support ». Cette analyse donne à l’entreprise la faculté de mieux percevoir les sources de coût et de valeur, et donc ce qui la différencie de ses concurrents.

L’évitement : la stratégie de différenciation

• C’est l’ensemble des procédés permettant à une entreprise de singulariser ses produits par rapport à ceux de ses concurrents, et/ou d’élargir la gamme offerte à la clientèle par des particularités apportées aux différents modèles.

• En général, la différenciation porte sur un produit (performance, design, low cost) mais elle peut également être liée à la qualité du service (délai de livraison, service après-vente…), à la qualification du personnel (conseil, courtoisie…), à l’image (la marque…). Il s’agit de rendre unique, aux yeux de la clientèle, la proposition commerciale de l’entreprise.

• Néanmoins, les concurrents peuvent être tentés d’imiter à moindres frais les modifications opérées.

C Intégration ou externalisation ?


Maîtriser plusieurs maillons de la filière : l’intégration

• L’intégration consiste, pour une organisation, à effectuer un regroupement avec d’autres entreprises, dans le but de réaliser elle-même des activités nouvelles au sein de sa filière de production. Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une imprimerie réalise une opération d’intégration.

• L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :

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• Lorsque l’entreprise poursuit un objectif d’intégration complète amont et aval, on parle de stratégie de filière.

• Quelle que soit la modalité juridique (fusion, absorption…), l’intégration peut générer des effets négatifs pour l’entreprise : réduction de la flexibilité, coût d’entrée et augmentation des coûts fixes.

Se concentrer sur le cœur de métier : l’externalisation

• L’externalisation consiste à recourir au marché pour « faire faire » une activité réalisée jusque-là en interne par l’organisation.

• Beaucoup d’entreprises, dans le cadre de stratégies de recentrage sur leur métier principal, tendent à abandonner à des tiers des activités auxiliaires comme l’entretien des locaux, la restauration du personnel, la sécurité, les traitements informatiques (confiés à des sociétés d’infogérance)…

• La stratégie d’externalisation s’accompagne souvent de délocalisation des activités confiées aux entreprises prestataires, parfois à l’étranger (exemple : centres d’appel en Irlande…). Certaines entreprises poussent à l’extrême la logique d’externalisation pour ne conserver que les activités les plus stratégiques (exemple : Coca-Cola vend les concentrés aux fabricants et garde la maîtrise de sa politique de communication) ou dégageant la plus forte valeur ajoutée.

• Il n’est pas rare que des entreprises qui ont externalisé une activité entreprennent la démarche inverse et réintègrent l’activité concernée. L’externalisation présente en effet de nombreux risques : coûts cachés, perte de savoir-faire, dépendance à l’égard des fournisseurs, etc.

2Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

A Des stratégies encadrées et réglementées


Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la réglementation à partir de la demande des citoyens. Ainsi, la réglementation d’un établissement public (CROUS, lycée, chambre de commerce, etc.) lui attribue une compétence spécifique, strictement définie par ses statuts.

D’un point de vue juridique, chaque organisation publique a comme finalité première la satisfaction de l’intérêt général. La mise en œuvre des missions est soumise à de strictes contraintes légales et budgétaires (exemple : Code des marchés publics, nouvelle loi organique relative aux lois de finances (LOLF)…). Ceci entraîne des conséquences sur la gestion des moyens et des ressources : ainsi, les dépenses et les recettes doivent être prévues au budget pour être autorisées.

Et surtout, les principaux objectifs sont fixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques (exemple : objectif de décentralisation), économiques (exemple : lutter contre le chômage) et sociaux (exemple : développer le logement social). Ainsi, les offices publics d’HLM gèrent un parc de logements qui répondent à des normes administratives précises et qui sont destinés aux catégories sociales à revenus modestes. Cependant, comme les entreprises, les organisations publiques peuvent être confrontées à des choix décisifs pour leur avenir en termes de services rendus et de ressources à mobiliser.

B La marge de manœuvre des décideurs


Les dirigeants à la tête des organisations publiques disposent de certaines marges de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre des stratégies. Les parties prenantes aux missions assurées par les organisations publiques constituent des contraintes ou des appuis supplémentaires aux choix effectués. D’une part, les stratégies des organisations publiques sont dirigées et orientées par le pouvoir politique, qu’il s’agisse des ministres, des présidents des conseils territoriaux ou des maires ; d’autre part, les organisations publiques doivent parfois faire face à l’action de groupes de pression (ou lobbies). Il s’agit de structures organisées pour représenter et défendre les intérêts d’un groupe donné.

Exemple

Le Comité permanent amiante

Entre 1982 et 1995, le Comité permanent amiante, créé et financé par des industriels du secteur, a agi, notamment auprès des décideurs publics, pour encourager l’utilisation de l’amiante et éviter son interdiction. Pendant douze ans, la politique de Santé Publique en matière d’amiante est entièrement confiée à ce comité de lobbying qui cherchera à minimiser les risques de ce matériau pour la santé.

Néanmoins, le dirigeant d’une organisation publique doit respecter la procédure budgétaire, partager son pouvoir de décision (principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable…) et se plier aux multiples règles qui restreignent sa liberté d’action : un proviseur de lycée, par exemple, n’est pas maître des investissements réalisés dans l’établissement qu’il dirige. Il doit obtenir l’aval (et les moyens) des autorités régionales dont il dépend dans ce domaine.

C La stratégie des collectivités territoriales


À savoir : Les prérogatives de puissance publique

Si les organisations publiques doivent respecter un certain nombre de contraintes, elles bénéficient de prérogatives dont ne peuvent se prévaloir, sauf exceptions, les organisations privées (exemple : modification unilatérale d’un contrat). Les dirigeants d’un établissement public peuvent prendre des décisions exécutoires (notamment des décisions réglementaires). Ils peuvent mettre en œuvre une procédure d’expropriation pour cause d’utilité publique, percevoir des recettes fiscales, etc.

C’est le législateur qui décide de la répartition des compétences entre les différentes collectivités territoriales. Les collectivités territoriales disposent d’une compétence générale. Par exemple, les communes règlent par leurs délibérations « les affaires de la commune ». Dans le cadre de son statut défini par le législateur, chaque collectivité territoriale dispose d’une certaine liberté d’action : ainsi, les communes créent des bibliothèques et des piscines, entretiennent les écoles maternelles, élaborent le plan local d’urbanisme, etc.

Les budgets des collectivités territoriales se sont considérablement accrus. On peut l’expliquer par :

– les transferts de compétences de l’État, dans le cadre de la décentralisation, insuffisamment couverts par des transferts de ressources correspondants ;

– la médiocrité de la gestion de certaines collectivités locales, dont les budgets de fonctionnement et d’équipement explosent ;

– l’accroissement des besoins des administrés.

3Peut-on parler de stratégies pour les associations ?

A Une action stratégique juridiquement limitée


À savoir

La reconnaissance d’utilité publique permet d’accroître la notoriété et les ressources de l’association. Pour être reconnue d’utilité publique, une association régulièrement déclarée doit réunir certains critères relatifs à sa finalité (but d’intérêt général) et son importance (influence, rayonnement, nombre minimum d’adhérents au moins égal à 200). Elle doit également présenter de sérieuses garanties (comptabilité claire et précise, ressources financières supérieures à 46 000 euros, période de fonctionnement probatoire au moins égale à 3 ans) etc.

La loi du 1er juillet 1901 permet à toute personne, physique ou morale, de constituer une association sans autorisation ou déclaration préalable. Cependant, une association non déclarée ne bénéficie pas de la personnalité juridique. Celle-ci n’est accordée qu’aux associations qui ont fait l’objet d’une double mesure de publicité : déclaration à la préfecture et insertion au Journal officiel. Ces formalités ne confèrent aux associations qu’une « petite capacité » : elles ne peuvent (sauf exceptions) être propriétaires d’immeubles ou recevoir des donations. Pour acquérir une capacité complète, elles doivent être reconnues d’utilité publique.

Toute association régulièrement déclarée s’administre librement (loi de 1901 art. 6). Dans les associations, les statuts jouent un rôle particulièrement important. Ils doivent préciser, notamment, l’objet social de l’association, ses activités, les organes de direction et les modalités d’exercice du pouvoir. Souvent, les fondateurs précisent dans un préambule les motivations essentielles qui les ont conduits à créer l’association. Les adhérents ont un droit de regard sur le fonctionnement de l’association. Ils se réunissent régulièrement en assemblée générale ordinaire, parfois en assemblée générale extraordinaire pour des événements ou des prises de décision importantes.

B Les principales orientations stratégiques


Contrairement aux entreprises, les associations ne doivent pas avoir comme objectif le partage des bénéfices mais l’absence de but lucratif n’interdit pas à une association d’avoir une activité économique pourvu que les bénéfices qui en proviennent soient affectés à l’objet essentiel de l’association, qui demeure désintéressé. De plus, ces activités ne doivent pas concurrencer de façon déloyale les entreprises du secteur.

À savoir

Une association peut vendre des produits fabriqués par des personnes qu’elle soutient (aveugles, enfants handicapés…) ou proposer des services (concerts, manifestations sportives)… Les éventuels bénéfices de ces opérations ne doivent pas être distribués aux membres de l’association.

Les stratégies des associations s’expriment essentiellement en termes de développement et de mobilisation de ressources financières et humaines et font l’objet d’un contrôle stratégique.

Pour développer sa structure et ses activités, une association peut par exemple mettre en œuvre des relations de partenariat avec d’autres structures, publiques ou privées, bâtir une politique de communication, élargir la gamme des activités proposées, etc. Le développement d’une association repose principalement sur l’accroissement de ses ressources. Les ressources financières des associations sont, outre les cotisations des adhérents, les dons, les subventions de l’État, des collectivités territoriales ou d’autres organisations publiques ou privées et le bénévolat. Une association peut s’engager durablement dans un partenariat avec l’État et obtenir des subventions publiques dès lors qu’elle exerce une activité se rattachant à un service public et qu’elle accepte un contrôle de son action stratégique et de sa gestion financière. Une association peut également accroître ses ressources financières par la recherche de sponsors ou de mécènes. Une association peut également chercher à stabiliser ou accroître ses ressources humaines, notamment par le recrutement et la fidélisation de bénévoles.

À savoir

– Le mécénat d’entreprise est un soutien financier, humain ou matériel apporté sans contrepartie directe par une entreprise à une association ou activité d’intérêt général (solidarité, environnement, culture, recherche…).

– Le sponsoring est un contrat par lequel une entreprise finance une association en échange d’une promotion et d’une publicité de sa marque.

C La mise en œuvre d’une stratégie associative


Pour réaliser leurs finalités sociales, culturelles, sportives, les associations doivent mettre en œuvre une stratégie. Cette stratégie précise par exemple les actions prioritaires, les décisions fondamentales concernant les ressources de l’association ou encore l’évolution de ses missions.

Les actions spécifiques qui motivent leur existence conduisent les associations à mettre en place une organisation proche de celle des entreprises. Elles procèdent à des achats, organisent des équipes, mettent en place une logistique et gèrent des budgets.

Les grandes associations ont aujourd’hui recours aux mêmes techniques avancées de management que les grandes entreprises : politique de qualité, tableaux de bords sociaux, études de marché, etc.