Le management stratégique : l’organisation de la production

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Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le management stratégique : l’organisation de la production

Le management stratégique : l’organisation de la production

Le mode de production dans une organisation est en partie contraint par la nature du produit et de ce point de vue, les choix managériaux sont limités. En revanche, les décisions stratégiques relatives à la démarche qualité, à l’organisation du travail et aux modes de coordination mis en œuvre sont déterminantes. Elles vont notamment avoir des conséquences en matière de compétitivité et de réactivité.

1Quel mode de production choisir ?

A La problématique de la production


La fonction « production » a pour objectif de produire à partir de ressources (matières premières, main-d’œuvre, savoir-faire, énergie, machines…) des biens et/ou des services proposés à une clientèle, des adhérents ou des usagers. La fonction doit intégrer de multiples contraintes :

contraintes de délais : produire le plus rapidement possible ;

contraintes de qualité : diminution du taux de rebuts, de produits défectueux ;

contraintes de prix : impératif de réduction des coûts face à la concurrence.

La préparation de la production implique de prendre certaines décisions fondamentales :

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L’efficacité du système de production repose également sur la qualité de la logistique, de l’approvisionnement et du stockage.

La production de services comme celle de biens matériels suppose des investissements, des approvisionnements… Mais elle présente aussi des spécificités :

– les services sont des biens immatériels non stockables : production et commercialisation ont lieu dans le même temps (exemple : cours de judo…) ;

– la production de services requiert souvent la participation du consommateur (exemple : définition de la coupe de cheveux souhaitée chez un coiffeur…).

À savoir

Le terme « logistique », emprunté au vocabulaire militaire, désigne aujourd’hui la gestion des flux au sein de l’entreprise. Limitée dans un premier temps à l’organisation des transports et du stockage, la logistique intervient aujourd’hui dans toutes les phases de la vie du produit, depuis la conception jusqu’à l’après-vente.

B L’évolution des systèmes de production


Les évolutions de l’environnement, les contraintes liées aux nouveaux modes d’organisation et les progrès technologiques constituent de nouveaux enjeux pour la production :

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2Une organisation du travail souple ou rigide ?

A La recherche de l’efficacité par la rationalisation du travail


Dans toutes les organisations, la division du travail apparaît, à un moment donné, comme une nécessité. Il s’agit de décomposer le travail à réaliser en différentes tâches et à répartir ces tâches entre divers postes de travail.

L’organisation scientifique du travail (OST) a été préconisée au début du siècle par un ingénieur américain, Frederic W. Taylor. Elle vise à éliminer les gaspillages de temps, d’argent, de matière, par le recours à une méthode scientifique d’organisation.

L’OST permet une efficacité économique réelle, mais génère des effets pervers (absentéisme, forte rotation des effectifs, conflits…) : le bilan de l’OST s’avère donc mitigé. Les principes de l’OST ont conduit à la création du travail à la chaîne (Ford).

À savoir

Les grands principes du taylorisme :

– il existe une séparation des fonctions de préparation, d’exécution et de contrôle du travail ;

– le travail de chaque ouvrier doit être étudié scientifiquement par des spécialistes (chronométrage, analyse de chaque geste…) ;

– les spécialistes définissent les opérations successives à réaliser par chaque exécutant et la meilleure façon d’effectuer chaque opération ;

– une tâche est calculée à l’avance : les ouvriers qui travaillent plus vite sont récompensés (prime au rendement, salaire aux pièces…).

Dans les années 1970, plusieurs entreprises japonaises (dont Toyota) ont mis en œuvre de nouvelles formes d’organisation du travail visant à réduire les coûts liés aux défauts et aux stocks. Dans ce type d’organisation, les entreprises s’efforcent de réduire les stocks, les délais, les malfaçons, les pannes, les papiers (modèle des 5 zéros). Ce mode d’organisation du travail (communément appelé « toyotisme »), qui repose sur une logique de flux tendus, s’est imposé dans de nombreuses firmes occidentales. Il suppose une polyvalence des personnes et une grande fiabilité des machines.

B La recherche de l’efficacité par la prise en compte de la dimension humaine du travail


Les auteurs qui, après Taylor, se sont intéressés à l’organisation du travail (école des relations humaines), ont travaillé dans l’optique d’une amélioration du taylorisme et d’une correction de ses principaux défauts.

Les recherches en ergonomie ont montré l’importance de l’adaptation du poste de travail aux besoins physiologiques de l’employé : le bruit, l’éclairage, la conception des machines… peuvent avoir une influence directe sur l’efficacité du travail.

Le sociologue australien Elton Mayo constate, suite à sa célèbre expérience à la Western Electric, que la quantité et la qualité du travail réalisé dépendent moins des capacités physiques ou de l’environnement immédiat du poste de travail que de la cohésion du groupe, de sa motivation et du style de direction mis en œuvre.

Le psychologue américain Fred Herzberg démontre que pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement. Pour cela, il convient, dans l’organisation du travail, de procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.

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3Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ?

A Les modes de coordination


Définition

On peut définir la structure d’une organisation comme « un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes et dans le cadre des objectifs de l’organisation ».

Lorsqu’une entreprise commence à grandir, il convient de répartir les tâches entre les différents membres et de la doter d’une véritable structure.

Plus l’organisation se complexifie, plus il devient nécessaire de coordonner les travaux des différents services afin d’assurer un maximum de cohérence entre les multiples actions conduisant à la réalisation de l’objectif commun. De nombreuses entreprises prévoient des organes de coordination (exemple : comités de coordination), temporaires ou permanents, afin de résoudre des problèmes ponctuels ou plus complexes relatifs à la coordination des différentes activités.

Exemple

Les types d’organisation selon Henry Mintzberg

Henry Mintzberg a identifié plusieurs types de coordination en fonction de la taille de l’organisation : pour les petites structures, la coordination peut se réaliser par ajustement mutuel, c’est-à-dire par une communication informelle entre les différents acteurs. Lorsque l’organisation grandit, il devient nécessaire de charger une personne de la coordination du travail en l’investissant d’un pouvoir hiérarchique. On parle alors de supervision directe. Mais pour les grandes organisations, la coordination se fait par l’élaboration de règles visant à standardiser le travail. Par exemple, les employés d’une compagnie d’autobus savent précisément ce qu’ils ont à faire et quelles sont les règles à respecter. Il est possible de standardiser les procédés de travail, les qualifications ou les résultats attendus.

B La centralisation et la décentralisation du pouvoir de décision


À retenir

Il ne faut pas confondre décentralisation et délégation : on parle de délégation lorsqu’un décideur confie l’exercice du pouvoir à un subordonné (ex. : délégation de signature) mais reste détenteur de ce pouvoir.

Dans une organisation centralisée, le pouvoir de décision est concentré au sommet de la structure, entre les mains d’un ou plusieurs dirigeants. Le principe de centralisation, prôné par les théoriciens de l’OST, s’avère difficilement applicable dans les grandes organisations, en raison notamment des limites personnelles des décideurs. Il est donc possible de prévoir une décentralisation du pouvoir de décision. Dans un tel système, une personne ou un service dispose d’une autonomie de décision réelle vis-à-vis de sa hiérarchie.

Exemple

La décentralisation du pouvoir de décision

Dans l’entreprise Poult, numéro 2 du biscuit pour la grande distribution, la direction fait participer ses salariés à toutes les prises de décision. Investissements industriels, lancements de produits, horaires de travail… l’ensemble du personnel peut donner son avis, voire prendre des décisions. Depuis cinq ans, le fabricant de biscuits a en effet décidé de redonner de l’autonomie et des responsabilités à ses salariés quelle que soit leur fonction.

C Structure rigide, structure souple


Une structure rigide est une structure figée qui repose sur une spécialisation du travail, des procédures formalisées, une organisation hiérarchisée et une centralisation du pouvoir de décision. Ce type de structure s’adapte difficilement aux évolutions de plus en plus rapides de l’environnement. C’est pourquoi de nombreuses organisations cherchent à développer des structures souples (ou flexibles) souvent associées à une décentralisation des décisions et à une hiérarchie peu contraignante. Ces structures (dites évolutives) peuvent plus facilement s’adapter aux changements souvent imprévisibles de l’environnement.