Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle stratégique

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Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle stratégique

Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle stratégique

Manager une organisation débute par la formulation des objectifs stratégiques en relation avec sa finalité. Pour atteindre ces objectifs, les dirigeants prennent des décisions qui engagent l’organisation sur le long terme sans toutefois avoir une connaissance parfaite de l’environnement. Un pilotage stratégique efficace d’une organisation impose de ce fait des procédures de contrôle et l’existence d’un système d’information fiable qui peut constituer un véritable avantage concurrentiel.

1Quels objectifs stratégiques ?

A Le choix des objectifs stratégiques


La finalité d’une organisation, souvent abstraite, doit être concrétisée par des objectifs mesurables, et accessibles à moyen terme. Ainsi, une finalité financière peut se traduire par des objectifs de rentabilité des capitaux investis. De même, des finalités humanistes sont parfois à la base d’objectifs concrets en matière de rémunération ou d’emploi.

Dans les entreprises, il est ainsi possible de mettre en lumière six grands objectifs stratégiques :

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La définition des objectifs stratégiques doit tenir compte des ressources humaines, matérielles et financières de l’organisation. Ces ressources doivent être immédiatement disponibles ou accessibles à court terme.

B Le micro-environnement et le macro-environnement


Une organisation ne vit pas en autarcie mais entretient de nombreuses relations avec ses partenaires (fournisseurs, clients…), et reste dépendante des évolutions économiques, sociales, juridiques ou techniques. L’environnement de l’organisation peut se définir comme l’ensemble des éléments qui ont une influence sur l’organisation, sans toutefois en faire partie. Il s’agit donc de forces extérieures qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’organisation.

L’environnement général des organisations (ou macro-environnement) est composé de différents facteurs qui s’imposent à elles et définissent leur cadre d’action : politique économique, conjoncture mondiale, facteurs technologiques, sociaux ou environnementaux… L’organisation ne peut, en principe, modifier les variables de son environnement général mais une certaine influence sur le long terme est toutefois possible. L’activité de chaque organisation s’inscrit également dans un environnement qui lui est spécifique (micro-environnement) et sur lequel elle peut agir (fournisseurs, clients, usagers, concurrents…).

Afin de gérer les contraintes et de profiter des opportunités de leur environnement, les organisations doivent mettre en place une surveillance régulière de certaines variables clé, économiques, sociales, technologiques ou autres. On parle parfois d’« intelligence » ou de « veille » économique.

2Sur quoi portent les décisions et comment sont-elles prises ?

A L’organisation est un lieu de décisions


De multiples décisions sont prises quotidiennement par les différents acteurs de l’organisation (dirigeants, mais aussi cadres, employés, ouvriers…).

Les décisions prises par les dirigeants de l’organisation doivent servir les objectifs et les stratégies qu’ils ont eux-mêmes définis.

Chaque décision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractéristiques de l’organisation, technologie utilisée, évolution du marché, contraintes légales, dynamique des relations sociales…).

Il est possible de classer les multiples décisions en étudiant leur horizon temporel (court terme, long terme), leur caractère répétitif ou non, le niveau hiérarchique du décideur, etc.

Le théoricien des organisations Igor Ansoff a ainsi proposé une classification des décisions en fonction de leur objet :

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B La planification stratégique et la stratégie émergente


Pour atteindre ses objectifs tout en tenant compte de l’évolution de son environnement, l’organisation doit opérer un certain nombre de choix stratégiques, qui constituent des axes de développement à moyen terme. Pour les entreprises, les orientations stratégiques sont d’abord définies au niveau global et ensuite par métiers. Pour les organisations publiques et les associations, les orientations sont liées aux missions qui leur sont assignées ou qu’elles se sont fixées.

Ces décisions stratégiques présentent certaines caractéristiques particulières : elles déterminent souvent l’offre de produits et les services de l’organisation. Elles portent sur le long terme et sont difficilement réversibles. Elles concernent de nombreux acteurs de l’organisation et peuvent conduire à une réorientation de ses ressources. Mais surtout, par leur importance, elles conditionnent l’avenir de l’organisation. C’est la raison pour laquelle les organisations cherchent à planifier leur stratégie. Il s’agit de suivre rigoureusement différentes étapes d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie pour rationaliser les principales décisions. Ces étapes sont synthétisées dans un plan stratégique qui récapitule les grandes orientations de l’organisation, prévoit les moyens à mettre en œuvre et définit un calendrier de réalisation.

Néanmoins, l’efficacité de la planification stratégique repose sur la connaissance et la stabilité de l’environnement de l’organisation. Face à un environnement de plus en plus évolutif, de nombreuses organisations privilégient des stratégies dites « émergentes ». Ces stratégies se construisent progressivement dans un flux continu d’actions qui s’adaptent à l’instabilité de l’environnement.

Exemple

Les étapes de la prise de décisions

Selon le chercheur américain Herbert Simon, toute décision suit un processus dont les principales étapes sont la perception de la nécessité d’une décision, l’inventaire et l’analyse des choix possibles, la sélection puis la mise en œuvre et l’évaluation d’une des possibilités sélectionnées comme le montrent les deux exemples suivants :

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Une quatrième phase, dite d’« évaluation » vient confirmer le choix effectué, ou remettre en question le processus de décision en réactivant l’une des trois précédentes phases.

3Le contrôle stratégique

A Les modalités du contrôle


Tout au long de la mise en œuvre des décisions stratégiques, la fonction de pilotage doit analyser le degré de réalisation des objectifs en fonction de certains critères d’évaluation prédéfinis.

On peut distinguer trois niveaux de contrôle, chaque niveau ayant un rôle précis :

le contrôle stratégique permet aux plus hauts dirigeants d’évaluer les stratégies retenues ainsi que leur mise en œuvre. Sont notamment analysés les résultats globaux de l’entreprise et leur évolution, les structures et l’organisation destinées à atteindre les principaux objectifs ;

le contrôle de gestion, basé le plus souvent sur la technique budgétaire, permet de maîtriser la gestion d’une entreprise en facilitant la prise de décision. Il vise à garder la maîtrise, dominer la gestion de l’entreprise. Le contrôle de gestion peut s’appuyer sur des budgets, la comptabilité générale ou analytique, de l’entreprise. Les tableaux de bord constituent des instruments privilégiés d’information et d’analyse à court terme, qui permettent le pilotage de l’entreprise ;

le contrôle d’exécution permet de vérifier, au niveau opérationnel, la conformité des tâches exécutées par rapport à celles qui étaient programmées. Ce contrôle peut être réalisé par l’encadrement hiérarchique ou par les opérateurs eux-mêmes.

Exemple

Critères d’évaluation des décisions stratégiques

Parmi les critères d’évaluation des décisions stratégiques, il est possible de distinguer :

les critères quantitatifs : analyse de la productivité (efficacité des facteurs de production), calcul de la rentabilité (rapport entre un résultat obtenu et les moyens matériels et financiers mobilisés pour l’obtenir), comparaison d’indicateurs quantitatifs variés (coût kilométrique de réalisation d’une route pour une entreprise de travaux publics, impact d’une campagne anti-tabac sur la consommation de cigarette pour le ministère de la Santé, évolution du nombre d’adhérents à une association suite à une réorientation stratégique de ses activités, etc.) ;

les critères qualitatifs : ces critères, plus subjectifs, permettent par exemple d’évaluer la performance environnementale et sociétale d’une organisation, l’évolution de l’image d’une entreprise ou le degré de satisfaction des usagers d’un service public.

B Les actions correctrices


À retenir

La veille stratégique regroupe différents moyens matériels et humains destinés à collecter et exploiter les informations nécessaires à la détermination et au suivi de la stratégie d’une organisation.

Le contrôle peut conduire à la constatation d’écarts entre les évolutions souhaitées et les résultats intermédiaires obtenus. Mais pour percevoir rapidement les perturbations, il est nécessaire de mettre en œuvre une veille stratégique dont la mission consiste à analyser les résultats en permanence pour déceler au plus tôt d’éventuels dysfonctionnements et permettre ainsi la mise en œuvre d’actions correctrices.

En fonction de l’origine des informations, il est possible de distinguer trois modes d’actions correctives (ou régulation) :

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L’organisation peut également, dans certains cas, mettre en œuvre des systèmes d’autorégulation permettant de traiter les dysfonctionnements sans intervention de la direction.

4Le système d’information contribue-t-il à l’efficacité de la prise de décision ?


La prise de décision et le contrôle stratégique supposent la mise en place d’un système d’information fiable. Dans un environnement instable, ce système d’information constitue une aide à la décision pour les dirigeants et permet de diminuer le niveau d’incertitude.

À retenir

On appelle système d’information un ensemble organisé de procédures et de ressources (matériels, personnel…) permettant d’acquérir et de traiter des informations sur une organisation et son environnement.

D’un point de vue technique, le système d’information permet de remplir quatre fonctions :

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Il est possible de décomposer un système d’information en distinguant ses quatre finalités :

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Aujourd’hui, le système d’information n’est plus un simple instrument d’assistance au bon fonctionnement de l’organisation, mais un véritable levier de l’avantage concurrentiel (voir chapitre 6.1.C).