Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes

Merci !

Fiches
Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes

Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes

Les différents acteurs qui composent une organisation entretiennent des relations complexes. Une fonction majeure du management porte sur l’animation et la mobilisation de l’ensemble de ces acteurs. Sur le plan stratégique, les compétences qui vont définir le savoir-faire de l’organisation sont source d’un avantage concurrentiel. La politique de rémunération et les autres moyens de motivation du personnel constituent donc des variables stratégiques.

1Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ?

A Les dirigeants des organisations


Les organes de direction ainsi que le statut du dirigeant-manager varient selon les types d’organisations :

Le rôle et les pouvoirs des dirigeants des entreprises privées dépendent pour beaucoup de la taille de l’entreprise : dans les grandes entreprises, le dirigeant exerce ses fonctions sous le double contrôle de l’assemblée générale des actionnaires et du conseil d’administration. Dans les sociétés anonymes (SA), les actionnaires élisent les membres du conseil d’administration qui nomme ensuite le directeur général de la société. Les dirigeants prennent des décisions dans la limite du mandat que leur ont délégué les actionnaires. Dans de nombreuses PME, au contraire, le dirigeant est à la fois propriétaire et gestionnaire de l’entreprise. Il dispose donc d’un pouvoir de décision étendu et intervient à tous les niveaux de la gestion de l’entreprise. Il doit mobiliser de multiples compétences : techniques, relationnelles, décisionnelles, etc.

Exemple

Les spécificités du management des entrepreneurs individuels

Dans les très petites entreprises (entreprises artisanales, TPE de service à la personne par exemple), l’entrepreneur obéit à une logique personnelle : il prend des risques, engage une mise de fonds, dirige pour son propre compte et prend seul les initiatives. Le management de la TPE est donc très particulier. La stratégie de l’entrepreneur est en même temps celle de l’entreprise qu’il représente, et la gestion de son capital personnel.

Dans les organisations publiques, les dirigeants sont le plus souvent des fonctionnaires ou des contractuels recrutés par l’État ou une collectivité territoriale. Ils exercent leurs missions sous le contrôle de l’autorité publique dont ils dépendent (un ministère, une municipalité…) mais disposent néanmoins de certaines marges de manœuvre (recrutement, choix d’investissement, sélection de fournisseurs…). Si l’action des dirigeants doit servir l’intérêt général, cette notion est imprécise et dépend souvent de la conception que les décideurs se font de l’utilité commune.

Les dirigeants des associations sont élus par l’assemblée générale des adhérents ou par le conseil d’administration lorsqu’il existe. Les statuts de l’association précisent le nombre de dirigeants, les modalités de désignation et de révocation, la nature de leur mandat et leurs attributions. Les pouvoirs des dirigeants sont donc limités par les statuts de l’association.

B Les styles de direction


Le management pratiqué dans une organisation dépend de plusieurs facteurs et en particulier de la nature et des caractéristiques de cette organisation :

Dans les organisations privées à but lucratif, le style de direction est fortement marqué par l’impératif de réalisation de profits, alors que le management des organisations publiques tient compte d’autres objectifs (servir l’intérêt général, assurer une mission de service public…). Enfin, le management mis en œuvre dans une association dépend largement de son objet social et des caractéristiques des ressources humaines et matérielles dont elle dispose (pourcentage de bénévoles, financement public…).

Parmi les caractéristiques qui influent sur les styles de direction, on peut citer :

– la taille de l’organisation : PME, grande entreprise… ;

– le secteur d’activité de l’organisation : grande industrie, services, transport… ;

– la structure de l’équipe dirigeante : entreprise familiale, entreprise managériale ;

– la structure d’organisation : entreprise très hiérarchisée ou non, centralisée ou décentralisée…

Le style de direction dépend également de la personnalité des dirigeants : la direction est en effet souvent symbolisée par un homme ou une femme qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation. Les dirigeants ont tous des qualités relationnelles, des comportements, une origine sociologique ou une formation différente qui conditionnent le style de management mis en œuvre. Si les trois axes majeurs de l’action dirigeante (finalisation, animation, contrôle) sont toujours présents, le style de direction peut ainsi varier fortement d’une organisation à l’autre.

PB_9782216129348_T_STMG_02_Management_Tab_13

C Les différents acteurs des organisations


Les salariés d’une entreprise ou d’une association, liés à leur organisation par un contrat de travail, et les fonctionnaires – dotés d’un statut spécifique – sont de moins en moins considérés comme de simples exécutants et leurs compétences et missions s’élargissent. L’évolution de l’organisation du travail contribue à accroître leur autonomie et leurs responsabilités. Les salariés jouent un rôle de plus en plus important dans la prise de décision opérationnelle par l’intermédiaire des cercles de qualité, groupes de réflexion ou de progrès, etc. Tous les acteurs d’une organisation ne sont pas salariés comme, par exemple, les bénévoles qui donnent une partie de leur temps à une organisation sans être rémunérés, les adhérents d’une association, les collaborateurs occasionnels ou détachés, etc.

À savoir

Certains objectifs généraux (pérennité et croissance d’une entreprise, missions de service public d’une administration, respect des statuts d’une association) sont normalement partagés par les différents acteurs d’une organisation. Néanmoins, propriétaires, dirigeants ou syndicats peuvent avoir des intérêts contradictoires. Par exemple, les salariés souhaitent augmenter leur rémunération, alors que les actionnaires cherchent à maximiser leur profit, et l’État à maîtriser les dépenses publiques. Le management vise à concilier les objectifs de l’organisation avec ceux de ces différentes parties prenantes.

En théorie, et d’un point de vue juridique, le pouvoir appartient aux propriétaires de l’organisation (associés d’une entreprise, État pour la fonction publique, État et actionnaires privés pour certaines entreprises, sociétaires pour une association, etc). Les propriétaires peuvent, en principe, participer à la répartition des bénéfices et aux principales décisions stratégiques qui orientent la vie de l’organisation. Leurs droits sont proportionnels à la fraction de capital détenu sous forme, par exemple, d’actions ou de parts sociales.

2Comment orienter le management des emplois et des compétences ?

A La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences


La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une technique de gestion efficace mise en œuvre dans certaines grandes organisations et destinées à anticiper les besoins futurs en ressources humaines.

Il s’agit dans un premier temps d’évaluer les besoins actuels de l’organisation. Il est possible d’identifier les besoins actuels en ressources humaines d’une organisation en analysant certaines données internes (postes vacants, dysfonctionnements constatés…) ou en réalisant un audit des ressources humaines. Il est indispensable de connaître l’effectif salarié pour mettre au point une politique de l’emploi. Dans les associations, la main-d’œuvre bénévole a parfois une grande importance, même si elle ne fait pas partie de l’effectif salarié.

Dans un second temps, l’organisation recherche une adéquation entre les besoins en ­compétences et les ressources humaines effectivement disponibles. Cette adéquation suppose une approche quantitative et qualitative incluant les compétences de chaque salarié, l’efficacité organisationnelle, le climat social, l’aptitude au changement…

Enfin, il s’agit d’anticiper les besoins futurs de l’organisation. La gestion prévisionnelle de l’emploi a ainsi pour objectif de déterminer à l’avance les besoins de l’organisation en personnel afin d’ajuster les besoins aux ressources. L’organisation peut planifier des recrutements, réaliser des actions de formation, des opérations de mobilité interne ou prévoir des compressions de personnel : il s’agit en effet de disposer de façon continue des ressources humaines et compétences requises, tout en évitant les situations de sureffectif ou sous-effectif, les changements trop brutaux, etc.

La mise en œuvre de la GPEC s’opère en trois temps :

PB_9782216129348_T_STMG_02_Management_Tab_12

B Le recrutement


Le recrutement est l’opération par laquelle une organisation cherche le personnel dont elle a besoin. Le recrutement de personnels est une opération délicate pour les organisations qui doivent tenir compte de nombreux facteurs (compétences recherchées, contraintes juridiques…) tout en minimisant les coûts et les risques. De la qualité du recrutement dépend en grande partie l’efficacité de l’organisation.

L’optimisation du recrutement est une nécessité car l’opération est toujours onéreuse (annonces, frais de cabinet-conseil, entretiens, organisation de concours administratifs…). Il faut donc disposer d’une procédure claire, et bien suivre les coûts de chaque étape. Le coût d’un recrutement est variable et pas toujours prévisible. Pour le calculer, il faut tenir compte :

– des charges directes : coûts de prospection, de sélection, organisation des concours… ;

– des coûts cachés : erreurs de recrutement, temps d’adaptation du nouveau salarié…

Les compétences humaines pourront être recherchées en interne ou en externe.

Dans un recrutement en interne, il s’agit pour l’organisation de trouver le(s) bon(s) candidat(s) parmi les membres de son ­personnel. Dans le secteur privé, le recrutement interne s’effectue par ­promotion et/ou mutation. Dans la fonction publique, le recrutement interne prend la forme de concours internes, accessibles à certains fonctionnaires… Le recrutement interne présente de nombreux avantages : possibilité de faire évoluer la carrière des salariés, coûts moindres, facilités de la ­procédure…

À savoir

Le recrutement est une opération capitale pour les organisations : il conditionne son efficacité, sa stabilité et son avenir. De plus, la façon de mobiliser les compétences engage la responsabilité sociale de l’organisation. Dans les années 1990, les analyses de Hamel et Prahalad ont montré l’aspect stratégique de la gestion des ressources humaines, le capital humain pouvant être la source d’avantages concurrentiels majeurs.

Dans le cadre d’un recrutement externe, l’organisation recherche ses candidats sur le marché du travail. Ce type de recrutement présente l’avantage d’élargir le champ de compétences de l’organisation et de diversifier le recrutement mais il s’avère beaucoup plus onéreux (et parfois plus risqué) que le recrutement en interne :

dans le secteur privé, plusieurs modalités s’offrent aux organisations : appel à un cabinet de recrutement ou à une société d’intérim qui prend en charge tout ou partie de la procédure, organisation interne de la procédure après diffusion d’offres d’emploi auprès de la presse, des services télématiques, des organismes de formation, de Pôle Emploi, appel aux services d’un « chasseur » de tête s’il s’agit d’un poste très spécifique (encadrement) ;

dans la fonction publique, le recrutement se fait principalement par concours externe. Certaines conditions sont exigées : diplôme, nationalité française (ou, sous conditions, être ressortissant de l’Union Européenne), jouissance des droits civiques… Le candidat admis est titularisé après une période de stage. Les organismes publics ou assimilés peuvent néanmoins recruter des personnels non fonctionnaires (contractuels) dont le statut s’avère relativement proche de celui d’un salarié du secteur privé en CDD ou en CDI ;

dans les associations, le recrutement externe obéit aux règles du secteur privé. Toutefois, les associations exigent souvent des candidats une motivation et un engagement particuliers, une adhésion aux grands principes de l’association et des compétences spécifiques.

C La formation et ses enjeux


Comme tout investissement, la formation a un coût (coût pédagogique, salaires du personnel en formation, frais de déplacement…) et l’organisation en attend des retombées positives :

– elle permet d’abord d’optimiser le travail des salariés : des salariés mieux formés rentabilisent davantage les équipements technologiques mis à leur disposition (exemples : ouvriers sachant programmer des machines-outils à commande numérique). La formation permet aussi de diminuer les erreurs et les malfaçons dans la production en augmentant les possibilités d’autocontrôle du travail réalisé ;

– des salariés bien formés s’investissent davantage et mieux dans leur organisation car ils comprennent mieux les enjeux économiques ou sociétaux de leur mission : on assiste donc à une hausse de leur motivation et à une diminution de leur absentéisme ;

– la formation professionnelle permet à l’organisation de disposer de personnel spécialiste de certains postes de travail dont la formation initiale n’existe pas (formation sur un logiciel spécialisé conçu pour une entreprise par exemple).

PB_9782216129348_T_STMG_02_Management_Tab_11

La formation des salariés constitue une obligation juridique pour les employeurs qui doivent les financer. Un employeur peut s’acquitter de sa participation à la formation professionnelle en organisant lui-même des stages de formation pour son personnel ou en demandant à un organisme extérieur de formation de les prendre en charge. En moyenne, les entreprises françaises dépensent un peu plus de 3 % et les plus performantes peuvent dépasser 10 % de leur masse salariale brute.

3La motivation des hommes 
et la rémunération

A La politique de rémunération et ses enjeux


La rémunération est la contrepartie du travail fourni par le salarié. Elle se matérialise généralement par le versement d’une somme d’argent accompagnée parfois d’avantages en nature (exemple : voiture de fonction). Le salaire constitue la partie la plus importante de la rémunération. Celle-ci englobe également toutes les sommes perçues à un autre titre : remboursement de frais, primes d’intéressement et de participation. Pour l’organisation, la rémunération représente un coût, mais également un instrument de motivation et de stabilisation des salariés.

Dans le secteur privé, associatif ou marchand, le salaire résulte de la négociation des acteurs de l’organisation dans les limites fixées par la loi. Dans la fonction publique, le traitement des fonctionnaires repose sur l’application d’une grille indiciaire.

La politique de rémunération doit tenir compte de contraintes diverses :

contraintes juridiques : Smic, obligation de négocier, conventions collectives… ;

contraintes économiques : compétitivité, stabilité des meilleurs salariés… ;

contraintes sociales : qualité du climat social au sein de l’organisation.

L’évolution des rémunérations est liée au contexte économique et social (performances globales de l’économie, marché du travail…) et à l’action de l’État (fixation du SMIC, traitement des fonctionnaires…) mais au sein d’une organisation, l’évolution des rémunérations est liée à la politique salariale mise en œuvre. Les systèmes de rémunération ont connu une évolution dictée par le souci de la recherche de performance : le salaire tient de plus en plus compte de l’appréciation du travail du salarié. Ce phénomène, qualifié d’individualisation des rémunérations, est en pleine expansion.

À savoir

La théorie du salaire d’efficience, (Leibenstein, Stiglitz et Akerlof) montre que les organisations ont intérêt à rémunérer leurs salariés légèrement au-dessus du prix du marché pour éviter une rotation des effectifs trop importante.

B Les facteurs de motivation


Historiquement, les premières explications pour lesquelles un salarié travaille sont de nature économique (montant du salaire, régularité du salaire, avantages financiers et sociaux) et professionnelle (nature du travail, environnement du travail, adaptation du travail à l’homme ou ergonomie)… Il est dès lors logique de rationaliser le travail (Taylor) et de déterminer les meilleurs stimulants financiers.

À savoir

L’industriel américain Ford, au début du xxe siècle, a été l’un des premiers à comprendre l’importance des stimulations financières en décidant d’augmenter considérablement les salaires de ses ouvriers pour les fidéliser et les motiver (principe du « five dollars a day »). Elton Mayo, dans les années 1930, a montré que d’autres raisons motivent l’homme dans son travail : importance du groupe de travail, importance de l’information, importance des relations avec l’encadrement…

Les organisations doivent également mettre en œuvre des politiques destinées notamment à mieux souder les groupes de travail. Ces politiques reposent sur la dynamique des groupes, la communication interne, l’intégration des nouveaux salariés, la prise en compte des propositions des salariés (groupes de propositions…).

Les théories les plus récentes mettent l’accent sur l’adhésion du personnel aux valeurs de l’organisation (projet d’entreprise) et sur les concepts de « mobilisation » et d’« implication » du personnel qui se substituent à celui de motivation. En conclusion, il appartient à l’équipe dirigeante d’une organisation d’analyser le degré d’implication et de motivation des salariés et de mettre en œuvre, le cas échéant, une politique de motivation qui peut comporter des éléments financiers (primes, participation…) et non financiers (évolution de la communication interne, système de promotion, formation, services aux salariés, etc.).

Les organisations privilégient souvent des systèmes de motivation fondés sur des avantages en nature, financièrement et fiscalement moins contraignants : appartement et voiture de fonction, voyages…

C La culture de l’organisation


La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs, symboles, rituels ou croyances, partagés par les différents acteurs d’une organisation. Ces différents éléments constituent en interne d’importants facteurs de cohésion et de motivation du groupe. En externe, ils sont également vecteurs de l’identité et de l’image de l’organisation et contribuent ainsi à renforcer sa légitimité.

Il est donc logique que la culture soit instrumentalisée par la direction d’une organisation pour en faire un véritable outil de management. Néanmoins, une culture d’entreprise imposée et trop artificielle peut s’avérer contreproductive en générant des conflits et en limitant la créativité et l’adaptabilité de l’organisation.

Exemple

La culture d’entreprise de Yahoo

Les valeurs de Yahoo sont affichées partout car elles constituent un fondement de l’entreprise. Elles s’articulent autour de la notion de respect. L’entreprise multiplie également les commissions de salariés (exemple : commission « verte » sur le respect de l’environnement, commission « jeunes parents »). Mais la culture de Yahoo, c’est aussi la multiplication des gadgets violets (la couleur de l’entreprise) sur les bureaux des salariés ou encore une liberté (relative) dans l’organisation du travail ou encore la promotion de la mobilité.

D Le stress au travail


Les impératifs de compétitivité et la pression des marchés conduisent parfois les organisations à imposer des objectifs de performance – voire d’excellence – qui peuvent se révéler insupportables pour certains salariés. Ceux-ci dénoncent souvent les multiples réorganisations imposées, la surcharge de travail, l’absence de participation aux décisions, etc. Le stress généré par ces nouvelles contraintes a des effets sur la santé des salariés, mais affecte également l’efficacité de l’organisation et la société dans son ensemble. De nombreuses entreprises cherchent donc à identifier les facteurs de stress et à mettre en place des actions correctrices (exemple : évolution de l’organisation du travail, concertation sur les objectifs opérationnels, meilleure information des salariés, etc.).