Le processus et le diagnostic stratégiques

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Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le processus et le diagnostic stratégiques

Le processus et le diagnostic stratégiques

Le processus stratégique s’applique à tous les types d’organisation et doit comporter un diagnostic complet nécessaire à la prise de décision. Il suppose de prendre en compte la complexité de l’environnement et ses évolutions rapides qui le rendent difficilement prévisible et auxquelles l’organisation se trouve constamment confrontée.

1Comment émergent les grandes orientations stratégiques ?

A La stratégie des organisations


La stratégie doit permettre d’accroître la cohérence entre la finalité de l’organisation et son environnement. On peut retenir la définition de la stratégie proposée par le chercheur américain Alfred Chandler : la stratégie consiste à « déterminer les buts et les objectifs à long terme d’une entreprise, et à adopter les moyens d’action et d’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs ». Par exemple, une entreprise peut, dans le cadre de sa stratégie, délocaliser sa production, conclure un accord de partenariat, développer son activité à l’international, ou abandonner certaines cibles…

À savoir

Les décisions relatives aux orientations stratégiques de l’entreprise sont fondamentales : la réussite (ou l’échec !) d’une entreprise dépend souvent de sa capacité à définir une stratégie pertinente, qui tient compte de ses ressources et de l’évolution de son environnement.

La plupart des stratégies d’entreprise s’articulent autour de quatre grands axes :

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Les processus stratégiques mis en œuvre dans les entreprises privées sont-ils transposables aux organisations publiques françaises ? Une véritable approche stratégique supposerait une certaine autonomie des dirigeants vis-à-vis des politiques nationales ou locales. Admettre qu’une organisation publique dispose d’une telle marge de manœuvre relève d’une approche relativement nouvelle. Cependant, il peut arriver que certaines organisations mettent en œuvre une démarche de clarification de leurs missions. Cette démarche (notamment dans les hôpitaux, à l’Éducation Nationale, à EDF ou France Télécom) aboutit fréquemment à l’élaboration d’un « projet » (inspiré des projets d’entreprise).

Les associations, comme toutes les autres organisations, doivent réfléchir à leur action à moyen et long terme. Celle-ci se décline en missions à accomplir. Les missions des associations dépendent de leur vocation, c’est-à-dire de leur objet inscrit dans leurs statuts.

Les dirigeants des associations disposent néanmoins d’une certaine marge de manœuvre pour bâtir leur stratégie. Par exemple, une association à finalité humanitaire peut orienter son action vers quelques objectifs précis ou au contraire chercher à étendre son domaine d’intervention vers de nouvelles cibles.

B Le processus stratégique


Traditionnellement, on distingue quatre étapes dans la démarche de conception et de mise en œuvre de la stratégie :

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Avant de réfléchir aux objectifs stratégiques qui la projettent dans le futur, il est indispensable que l’organisation réalise un état des lieux. Celui-ci consiste à faire un diagnostic interne (forces et faiblesses liées aux ressources matérielles, humaines et financières de l’organisation) et externe (évolution de l’environnement technique, commercial, législatif), voir 2, A et B.

En fonction des résultats du diagnostic stratégique, et de la réponse que l’organisation apporte à la question de son futur (Que voulons-nous devenir compte tenu des évolutions prévisibles à moyen terme de l’environnement ?), la direction envisage différents projets. Cependant, ils ne peuvent pas être tous réalisés. Il est donc indispensable de faire les choix les plus pertinents pour le développement et la pérennité de l’organisation, ainsi que pour l’exercice de son métier ou pour la réalisation de sa mission. Les grandes décisions stratégiques aboutissent à la fixation d’objectifs qui sont assignés globalement aux différents acteurs : on parle alors de « stratégie globale ».

Pour les entreprises, les objectifs sont définis en premier lieu par la direction générale et concernent l’identité, le métier, la rentabilité d’ensemble ou la rémunération des apporteurs de capitaux… En second lieu, des objectifs sont assignés pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS) : il peut s’agir de l’accroissement du chiffre d’affaires, de la part de marché, etc.

Pour les organisations publiques, les missions sont définies par les pouvoirs publics (État et collectivités territoriales) dans le cadre de politiques publiques.

Pour les associations, les missions sont fixées en conformité avec les statuts.

À savoir

Un « DAS » (ou segment stratégique) est constitué d’un ensemble homogène de biens et/ou services proposés par l’entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie spécifique. Pratiquement, il appartient à l’entreprise de définir des critères de segmentation permettant un découpage des activités. Cette opération de découpage est très importante car elle conditionne les orientations stratégiques futures.

Troisième phase du processus stratégique, la planification stratégique est un processus de mise en œuvre des décisions stratégiques et d’élaboration de programmes destinés à les réaliser.

Chaque phase de la mise en œuvre de la stratégie peut donner lieu à des contrôles. Le contrôle stratégique permet aux plus hauts dirigeants d’évaluer les stratégies retenues ainsi que leur réalisation. Sont notamment analysés les résultats globaux de l’entreprise et leur évolution, les structures et l’organisation destinées à atteindre les principaux objectifs.

C La recherche d’avantages concurrentiels


L’analyse concurrentielle vise à étudier les rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, afin de déterminer sa position concurrentielle et identifier les avantages concurrentiels potentiels. Pour analyser la position concurrentielle d’une entreprise, il est nécessaire de se situer à plusieurs niveaux :

À savoir

• Les avantages concurrentiels d’une entreprise ne sont pas nécessairement de nature commerciale, ils peuvent également être de nature industrielle ou technologique.

• L’analyse technologique est l’ensemble des méthodes permettant d’évaluer le potentiel technique d’une entreprise, son savoir-faire, son positionnement technologique ou sa capacité d’innovation et de déterminer ainsi son domaine de compétence.

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Il appartient à chaque entreprise de déceler et d’étudier les sources potentielles d’un avantage concurrentiel (ou compétitif). L’avantage peut résulter de la dimension de l’entreprise (exemple : économies d’échelle, effets de synergie…) ou de ses ressources (exemple : innovation, progrès technique, potentiel humain…).

2Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

A Le diagnostic interne


De nombreux échecs de stratégies ont pour cause essentielle une mauvaise appréciation des forces et des faiblesses de l’organisation, mais aussi des opportunités et des menaces de l’environnement. Réaliser un diagnostic stratégique, interne et externe est donc la phase indispensable à l’élaboration et à la mise en œuvre de toute stratégie.

Pour repérer les points forts d’une organisation (sources d’avantages concurrentiels) et ses faiblesses, il est nécessaire d’analyser ses différentes ressources. Le diagnostic interne vise donc à réaliser un inventaire systématique des ressources disponibles dans chaque grande fonction et à les évaluer par grandes fonctions (technique, commerciale, logistique…).

Les ressources sont composées d’éléments

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À l’issue de l’analyse du potentiel de ressources, il est nécessaire d’apprécier la compétitivité de l’entreprise. Le « carré de la compétitivité » permet de porter un jugement sur la productivité, la qualité, la flexibilité de l’organisation et sa capacité à innover.

L’identification du potentiel de compétitivité s’effectue par domaines :

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L’identification des handicaps et des avantages concurrentiels résultant du potentiel de ressources disponibles est à la base des trois stratégies d’allocation des ressources : concentration, réorientation ou acquisition de ressources :

– la stratégie de concentration des ressources pourra être mise en œuvre lorsque l’organisation développe des activités en croissance pour lesquelles elle dispose d’un bon potentiel de ressources ;

– la stratégie de réorientation des ressources doit être privilégiée lorsque l’analyse révèle que les ressources de l’organisation sont consacrées à des activités marginales ou en déclin ;

– enfin, lorsqu’un domaine prometteur a été identifié mais que les ressources internes s’avèrent insuffisantes, il est souvent opportun d’opter pour une stratégie d’acquisition des ressources, par exemple en achetant le savoir-faire d’une autre firme possédant les compétences recherchées.

B Le diagnostic externe


Le but du diagnostic externe est de repérer les évolutions de l’environnement pour chercher à bénéficier des opportunités offertes (stratégies offensives) et pour s’efforcer de contourner les menaces (stratégies défensives).

L’analyse concurrentielle conduit à mesurer l’intensité de la lutte concurrentielle, la menace de nouveaux arrivants, celle des produits de substitution, le pouvoir des clients et des fournisseurs, etc.

L’environnement des organisations est :

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Pour faire face aux évolutions actuelles ou prévues de leur environnement, les organisations cherchent souvent à modifier leur fonctionnement pour devenir plus flexibles, plus réactives et plus solides, grâce, par exemple, à des alliances avec d’autres organisations.

L’environnement peut ainsi constituer une source d’opportunités pour l’organisation : les relations entre entreprises, associations ou administrations publiques constituent un élément essentiel de la stratégie environnementale des organisations. Par exemple, des entreprises peuvent nouer des relations de partenariat (fournisseurs/clients, professionnels/sous-traitants…). De même, les relations entre organisations privées et administrations publiques se multiplient et prennent notamment la forme de contrats.

Exemple

La perception de l’environnement

Guillaume Paoli et Nicolas Chartier peuvent être fiers de leur entreprise, Aramis Auto, et de la brèche dans laquelle ils se sont engouffrés en 2001 : ils ont très tôt identifié la distribution automobile comme un secteur où de profondes mutations allaient avoir lieu. C’est cette perception de leur environnement qui leur a permis de rapprocher automobile et Internet pour offrir à la clientèle des véhicules à prix réduit. Aujourd’hui, Aramis Auto est le leader français de la distribution automobile multimarques avec 15 agences commerciales, 150 collaborateurs et plus de 35 000 clients.

Dans certains cas, une organisation peut envisager une riposte aux agressions de son environnement. Par exemple, pour lutter contre des mesures protectionnistes d’un pays ou pour faire face à la concurrence de pays à bas coûts, une entreprise peut choisir de délocaliser une partie de son activité.

À savoir

Une organisation doit pouvoir saisir les opportunités que lui offre son environnement local (par exemple : présence d’une technopole, d’un pôle de développement, d’un pôle de reconversion, subventions accordées à des associations, création d’une pépinière d’entreprises…). Par ailleurs, les organisations peuvent aussi participer activement à la vie économique, culturelle et sociale de leur commune, département ou région : mécénat, créations d’emplois…

En considérant à la fois les ressources et l’environnement d’une organisation, il est possible de synthétiser dans un tableau :

– d’une part les opportunités et menaces liées à l’environnement ;

– d’autre part les forces et les faiblesses révélées par le diagnostic des ressources internes.

À savoir

“SWOT” est formée à partir des mots :

Strengths (forces)

Weaknesses (faiblesses)

Opportunites (opportunités)

Threats (menaces)

La matrice SWOT ainsi obtenue permet de synthétiser les résultats du diagnostic stratégique :

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