Le rôle du management dans la gestion des organisations

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Classe(s) : Tle STMG | Thème(s) : Le rôle du management dans la gestion des organisations

Le rôle du management dans la gestion des organisations

Ce thème permet d’introduire et d’articuler entre elles les deux notions fondamentales que sont les organisations et le management. L’objectif est d’une part de comprendre l’intérêt de l’action collective organisée et le passage à l’organisation, et d’autre part, d’appréhender la globalité du management à travers ses grandes fonctions et ses principaux enjeux.

1Qu’est-ce qu’une organisation ?

A De l’action collective à l’organisation


Toute personne peut entreprendre une action individuelle pour réaliser certains objectifs (exemple : apprendre une langue étrangère). Néanmoins, de nombreuses activités ne peuvent être entreprises que collectivement, par la création d’un groupe de personnes associant leurs efforts vers la réalisation d’un objectif commun (exemple : créer un club de tennis).

Pour que l’action collective soit efficace, il est indispensable que les différents membres du groupe s’organisent : sans organisation, certains participants à l’action collective peuvent, inconsciemment, nuire aux intérêts du groupe. Par exemple, la restauration d’un monument historique par des bénévoles suppose une organisation, afin d’éviter des détériorations involontaires du bâtiment ou des actions dangereuses pour la sécurité des participants.

L’action collective permet d’atteindre des objectifs lucratifs (recherche du profit) et non lucratifs (sociaux, humanitaires…). Il est nécessaire de les hiérarchiser : les objectifs principaux, souvent à long terme (exemple : internationalisation d’une entreprise) sont prioritaires par rapport aux objectifs secondaires à plus court terme (exemple : réorganisation d’un atelier).

B La prise en compte des contraintes


Agir collectivement suppose de prendre en compte plusieurs contraintes :

– déterminer avec précision la finalité – c’est-à-dire la raison d’être – de l’organisation ;

– assigner à chaque membre du groupe une mission précise ;

– coordonner le travail des différents individus ;

– gérer les ressources (humaines, financières, matérielles) du groupe ;

– prévoir des processus d’information et de prise de décision, permettant au groupe d’orienter son activité ;

– gérer les conflits, etc.

Pour qu’une organisation fonctionne (et c’est d’ailleurs ce qui la différencie d’un groupe informel comme une foule), les fonctions et les responsabilités doivent être réparties entre les différents membres du groupe : il s’agit donc de diviser le travail en différentes tâches et d’affecter chaque tâche à une personne ou un service. Mais pour permettre aux contributions individuelles d’être cohérentes et d’atteindre les buts assignés, il est nécessaire de coordonner les efforts de chacun. Cette coordination fait appel à différents moyens, nommés « mécanismes de coordination » (voir chapitre 4.3A).

C Le concept d’organisation


Le terme organisation désigne à la fois une action (celle d’organiser) et le résultat de cette action (un ensemble structuré relativement stable, doté de ses propres règles et finalisé, comme un hôpital ou une usine). Pour le sociologue français Michel Crozier, l’organisation est « une réponse au problème de l’action collective ».

À savoir

De nombreux auteurs ont tenté de cerner le concept d’organisation. Fayol la compare à une machine, Simon à un organisme vivant, Wiener à un cerveau ou Mintzberg à un système politique.

Toute organisation présente plusieurs éléments caractéristiques :

– un objectif commun partagé par les acteurs de l’organisation, qui est donc une entité finalisée ;

– un statut juridique (société commerciale, association, établissement public…) ;

– des activités réalisées dans un champ géographique donné ;

– des ressources matérielles, financières et humaines ;

– une structure qui intègre les différents membres de l’organisation et qui précise la répartition du pouvoir ;

Ne pas confondre : « groupe organisé » et « organisation »

Un groupe organisé est caractérisé par l’interdépendance (ils sont dépendants les uns des autres) et l’interaction (l’action de l’un a une influence sur les autres) de ses différents membres. À cet égard, on peut dire qu’une classe d’un lycée est un groupe organisé. Mais ce n’est pas pour autant une organisation.

Il est possible de retenir quatre approches complémentaires du concept d’organisation :

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2Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?

A Les fonctions du management


Le management est l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation des objectifs. Les dirigeants d’une organisation ont quatre missions principales : fixer des objectifs et contrôler, organiser, animer et diriger.

Il appartient aux dirigeants de mobiliser les acteurs d’une organisation afin de rendre leur travail plus efficace. Ils doivent donc créer les conditions pour orienter les efforts des membres de l’organisation vers les objectifs recherchés.

La mobilisation des membres de l’organisation repose sur trois dimensions clé :

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Toute organisation a une obligation de résultat à l’égard de ceux qui contribuent à son existence et son fonctionnement (voire à l’égard de la collectivité dont elle utilise une part des ressources disponibles). Il appartient donc à l’équipe dirigeante d’exercer un contrôle permanent de sa performance. Le mot « contrôle » a un double sens : dans une perception anglo-saxonne, il signifie « diriger » ou « exercer un pouvoir ». Mais dans son second sens, que nous retiendrons ici, il signifie « vérifier » ou « surveiller ».

L’équipe dirigeante doit donc anticiper, pour stopper toute évolution défavorable dès qu’elle se manifeste, alerter les responsables, les stimuler pour accélérer les adaptations qui pourraient se révéler nécessaires. Le contrôle d’une organisation ne se limite pas à la surveillance d’indicateurs quantitatifs et financiers (chiffre d’affaires, bénéfice…) : certains résultats sont de nature plus qualitative (même si des indicateurs chiffrés peuvent être mis en place) : notoriété de l’entreprise, respect de l’environnement…

B Le management stratégique et le management opérationnel


La finalité du management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme. Il appartient tout d’abord aux dirigeants de l’organisation de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement. Dans un second temps, et à partir d’un diagnostic externe (environnement) et interne (forces et faiblesses de l’organisation), le management stratégique a pour objet de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation, sont difficilement réversibles et engagent le groupe sur une durée supérieure à trois ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec d’une entreprise.

La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’organisation en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action de ses différents membres vers les objectifs fixés. Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…).

Exemple

Types d’actions en management opérationnel

L’arrivée d’un nouveau dirigeant a impulsé de nombreux changements dans l’entreprise « Les biscottes Roger » : réorganisation du planning de production, non-remplacement de plusieurs salariés partant à la retraite, évolution du packaging, visite systématique chez les principaux clients… Ces multiples actions relèvent du management opérationnel, mais s’inscrivent dans une stratégie plus globale de rajeunissement de la marque et de rationalisation de l’activité.

Difficultés

Dans les grandes entreprises, il est parfois difficile de coordonner efficacement management stratégique et management opérationnel : les décisions stratégiques sont quelquefois mal comprises et critiquées (exemple : fermeture d’un site de production) par les acteurs de terrain. C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème.

L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage pas l’organisation de façon irréversible. Le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’actions défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent ainsi tenir compte des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre.

Mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations, souvent précieuses, permettent d’orienter la stratégie.

C Les facteurs de contingence


On appelle « facteurs de contingence » les éléments internes ou externes à l’organisation qui influencent de manière déterminante les pratiques et les décisions managériales. En effet, les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques, etc. Elles sont également soumises à des contraintes internes : taille, technologie mise en œuvre, culture… Il est donc illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations.